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生產型中小企業庫存商品管理分析

摘要:庫存商品是指企業通過原材料等生產資料的消耗、經過各環節加工后形成的、持有的以備待售的存貨,是生產型中小企業可持續取得經營收入的主要來源,是企業最重要的流動資產之一。對于生產型中小企業來說,競爭較為激烈,為了迎合下游客戶的需求、更好服務于下游客戶,所以備有一定庫存商品也必不可少。自從有了庫存商品,庫存商品的管理就成為企業內部管理的重要一個環節,本文以XC公司的庫存商品管理為案例,分析生產型中小企業庫存商品在的普遍問題以及案例企業的解決方案,為廣大生產型中小企庫存商品管理提供借鑒方案。

關鍵詞:生產型中小企業;庫存商品;管理

XC公司成立于2003年,專業生產各種規格的塑料管道,2018年銷售額約7億元,資產規模2.5億元,員工人數400人左右的中小型制造企業,業務主要集中在上海、江蘇、山東。由于產品齊全,規格比較多,庫存商品金額高達4000多萬元,庫存商品管理、成本壓力比較大。

一、生產型中小企業庫存商品管理存在的問題

(一)庫存商品的金額較大,品種、規格繁多,給日常管理帶來壓力。由于生產批量及交貨期的問題,只要每種產品備庫存,品種、規格就達到6000多種,庫存商品金額變得就比較龐大。不僅倉儲要占用的場地大,而且日常管理,比如賬實相符的核對、發貨中尋找產品等都比較繁雜,數據準確性不高。庫存商品周轉都有一定的周期性,所投入的資金也是一筆較大的金額,機會成本、財務成本帶來巨大的壓力。(二)庫存商品管理邊界劃分不清,內部矛盾較為突出。中小企業由于人員、成本等壓力,一人多崗,相互穿叉,庫存商品管理邊界劃分不清,特別是庫存商品規格、種類繁多的中小企業,在倉庫入庫環節的驗收入庫、清點工作就花費大量的人力與時間。XC公司花在入庫驗收上的時間每天將近花去一半時間。銷售等市場服務部門希望庫存商品越多越好,品種越完整越好,這樣更能滿足營銷部門提供銷售的主動性;生產部門也希望生產批量越大越好,生產組織相對簡單、生產效率較高;庫存商品管理部門希望越少越好,日常管理簡單、保管成本低、場地占用少,各部門各自為戰,沒有形成合力。(三)庫存商品相關內部控制制度不健全。近幾年來,互聯網發展非常快,新業務、新情況出現后,沒有快速去擁抱互聯網,運用互聯網管理的思想、意識跟不上時代的發展步伐,管理方法比較傳統,沒有修改內部控制制度,現場實操人員無從下手,在一定程度上,現有的內部控制規范性制約新業務的發展。庫存商品的產生相關內部制度、流程、方法不科學,導致庫存商品的產生比較無序,不能從源頭上控制庫存商品的發生,對最后形成靜態庫存、呆滯庫存的原因無法分析,不能有效追究直接當事人的主觀責任。(四)相關庫存商品的考核指標設置不合理,計價體系比較單一。由于績效考核設置以量為主,忽視了對金額的關注與考核。對于靜態、呆滯庫存的定義也不一定準確,對6個月內無生產記錄但有過發貨記錄的都不算靜態庫存,影響了生產決策,財務核算體系按照企業會計準則的全部成本法進行核算,按加權平均成本進行滾動計算庫存商品成本;由于銷售產品存在結構性問題,導致庫存周轉率數據不能反映實際水平。

二、XC公司對庫存商品管理問題的解決方案

(一)在公司設立存貨管理委員會的同時,設立庫存商品管理領導小組。管理好庫存商品不是一個人、一個部門的職責,在公司設立存貨管理委員會的同時,設立庫存商品管理領導小組,由生產部、銷售部、財務部、企劃部、倉庫等人員共同組成小組成員,統一認識庫存商品種類繁多是常態。在符合存貨管理要求的前提下,對庫存商品管理的特殊情況進行特別決策,建立較為順暢的日常溝通機制,對新出現的情況及時通報與處理,日常營運由倉庫管理為主。(二)完善庫存商品的內部控制制度,建立完善的庫存商品收發存制度。制度先行,按規執行。首先站在管理角度,對庫存商品進行科學分類,按生產組織體系與生產工藝不同先分為兩大類,設立兩大倉庫組織,再按所用原材料不同進行三個小類,對相關匯總數據嚴格按照類別進行分類、報告。最后按顏色、規格等分類形成一個唯一的產品編碼。對庫存商品的入庫數量核對工作在生產現場與生產班組面對面清點完成并由生產班組開具入庫單,倉管員進行實物倉庫入庫時二次核對,并確認簽字后交庫存商品記賬人員在系統里操作記賬處理,確保進來的商品數量無誤。對一些商品的特殊出庫建立審批流程,憑審批單辦理出庫并在原來銷售出庫的類型基礎上增加生產領用、盤盈虧出庫、其它類型等出庫類型,以便后續識別與審核管理。在原有信息化簡單收發存管理的基礎上,逐步打通了生產到倉庫、倉庫到銷售、銷售與客戶的庫存數量共享,除了收、發貨環節,基本上實現了無紙化操作,節約了成本并提高了單據流轉效率。(三)強化第三方監督,提高數據的準確性。建立自盤與第三方抽盤相結合的庫存盤點制度。首先由倉管員進行庫存商品的自盤與抽盤工作,日常進行不定期自盤與交叉抽盤,對差異原因進行查找與分析;再由企劃部與財務部等內部第三方進行不定期、每季度至少一次達到30%以上的品種進行“盲盤”(庫存商品盤點后再與庫存商品賬核對),對時間性差異進行調整與證據鏈完善,并形成盤點報告,報公司分管領導審批及時處理差異。(四)建立庫存商品生產的決策機制,準確計算庫存商品庫齡。常規、普通產品按歷史上前6個月的銷售情況并結合手頭的實際客戶訂單情況及歷史后三個月的銷售情況安排生產班組生產,杜絕原來的純憑經驗、純個人能力安排生產行為;對一些特殊產品嚴格按定制化生產,哪怕是提高適當的生產成本也要按訂單生產,嚴格控制庫存的產生;對新產品,由銷售市場部門牽頭預測市場銷售量情況,根據周轉率安排生產,增加新產品庫存商品。由于入庫時增加了產品批次號,能夠及時計算庫存商品庫齡,按生產入庫時間進行計算,對超過6個月以上的庫存商品單獨進行清單式管理,由庫存商品管理小組分析原因,明晰責任,對客觀原因形成的損失提出追責建議、對非客觀原因形成靜態庫存提出盤活與搭售建議并報存貨管理委員會審批,后續持續跟蹤處理。(五)重新構建考核指標體系,引進的新的庫存商品計價方法。對呆滯、靜態庫存的定義作了完善與修改,從生產日期開始計算,只要在庫時間超過6個月即被認定義呆滯、靜態庫存商品。運用發貨量、數量準確率、客戶對發貨環節的滿意度等指標,對庫存商品相關管理人員進行考核,獎勤罰懶,激發員工工作的積極性與潛力,認真、努力工作的庫存商品管理人員增加了工資收入。在庫存計價方面,參考商業企業的成本計價方法(進價),引入銷售價(目前在執行的價格體系)進行庫存計價為主,直觀反應庫存商品直接對外銷售可能會形成的銷售收入。對原有的財務成本核算計算的成本金額為輔的內部管理核算體系,同時滿足會計準則與內部管理的需求。

三、XC公司庫存管理取得的主要成效

XC公司庫存管理工作經過一段時間的努力,取得了顯著成效。主要包括:第一,生產庫存決策時,直接削減庫存商品300萬元,提高庫存商品周轉次數0.9次,節約資金近約800萬元,直接減少資金的占用,降低財務費用近60萬元及財務部籌資壓力,并無形中提高了有限場地的利用效率。第二,以庫存金額及規格分別達到30%以上的抽查比例,財務、審計等第三方抽盤準確率由95%提高到99%以上。庫存數據準確性的提高,相關數據供生產、銷售等部門共享后,可以為生產部門科學安排生產決策提供支持,可以為銷售部門回應客戶需要做出迅速反應。第三,與庫存商品相關的各管理環節溝通比較順暢,團隊成員之間的全面合作伙伴關系更加緊密。對存在的問題能及時反應,及時解決,庫存商品管理水平提高較快,為其他品類的存貨管理提供了可借鑒的方案。第四,加強了指標考核及結果的運用。庫存商品管理人員在做好管理的同時,由于績效較為突出,相關的薪資水平有了一定程度的提高,日常工作激情更加高漲,步入了好上加好的良性循環狀態。第五,引入新的計價體系后,可以隨時查詢實時庫存商品分類金額及將來可能取的銷售收入。存貨管理委員會各位領導可以隨時調取數據,對靜態、呆滯庫存商品的金額反應更為準確,及時處理提供先機,降低損失。從公司整體利出并在進行決策前,分析利弊、充分利用數據進行溝通,做出更加科學的決策與后續安排,提高決策與管理水平。通過上述分析及案例企業的解決方法,認為加強生產型中小型企業的庫存商品管理很有必要性。只要內部建立嚴密的庫存商品組織領導體系,對庫存商品管理的重要性認識到位,加以適當的資源投入,健全相關制度并有效執行,使各方在不相容職務相分離的前提下,相關庫存商品的全部信息能夠共享。在做好內部管理的同時,同時也要時刻關注外部可用資源的利用,特別是互聯網的發展,要運用庫存商品+互聯網的思維方式進行升級改造。只要領導重視、團隊努力、方法得當,庫存商品的科學管理一定能取的成效,可以降低企業的管理成本與資金成本等相關成本,可以為解決企業的其他資產管理提供借鑒,推動企業綜合管理水平和綜合競爭力的提升。

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作者:蔣衛 單位:上海偉星新型建材有限公司

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